P: Mientras muchas empresas se esfuerzan por devolver sus actividades al estado anterior a la pandemia, ¿a qué retos nuevos o residuales creados por la pandemia se enfrentan?
En primer lugar, las dimisiones y la rotación de personal han aumentado, sobre todo entre los empleados de nivel medio, posiblemente debido a que la elevada carga de trabajo y los consiguientes factores de estrés les han hecho replantearse sus objetivos y aspiraciones personales en materia de trabajo y vida privada. Muchos se refieren a este fenómeno como la "Gran Dimisión".
En segundo lugar, muchos empleados que han pasado a trabajar en remoto siguen sin estar dispuestos a volver a la oficina debido a las incertidumbres que sigue habiendo en relación con el riesgo de COVID-19, como las elevadas tasas de casos en el país, las nuevas variantes, los empleados no vacunados y las laxas normativas del país y las políticas de seguridad en el lugar de trabajo.
En tercer lugar, muchas organizaciones todavía están lidiando con lo que será el futuro del trabajo híbrido, con una desconexión entre lo que esperan los empleados y los directivos. El informe del Índice de Resiliencia Organizacional 2022 de BSI muestra que el trabajo en remoto ha llegado para quedarse, ya que el 54% de los encuestados espera que el trabajo en remoto constituya el 50% o más de su vida laboral.
La tecnología, las finanzas, la hostelería y la sanidad parecen ser los sectores más afectados por estos retos y están luchando por retener una mano de obra óptima. Sin embargo, las empresas que emplean a trabajadores con salarios bajos y de nivel principiante también están experimentando altas tasas de rotación.
P: ¿Qué han hecho las organizaciones para minimizar el reciente aumento de las tasas de abandono?
Las organizaciones que han logrado controlar el aumento de la deserción de personal tienden a haber priorizado a su gente e implantado estrategias exitosas que comparten varios atributos comunes, entre ellos:
- Consulta y participación activas para mejorar el compromiso de los empleados: escuchar lo que tienen que decir los empleados de forma continua (y no solo a través de encuestas anuales), capacitarlos en el proceso de búsqueda de soluciones y promover una cultura de mejora continua.
- Ofrecer flexibilidad: en términos de horarios y ubicación del trabajo. Esto incluye el desarrollo de políticas para el trabajo en remoto o las opciones de trabajo híbrido
- Programas de crecimiento y desarrollo: que animan a los empleados a desarrollar su potencial mediante una mayor flexibilidad laboral y el reembolso para aprovechar los programas internos y externos que apoyan la educación, el liderazgo y el desarrollo
- Recompensas y reconocimiento: programas mejorados que no se centran únicamente en la recompensa económica, ni solo en los empleados que superan sus metas y objetivos, sino que también recompensan a los empleados que contribuyen a las mejoras de la organización y a la resiliencia de formas que no son fáciles de medir.
P: ¿Puede dar un ejemplo de una organización que haya afrontado con éxito el reto del desgaste de la plantilla relacionado con el COVID-19?
Una empresa de servicios profesionales de rápido crecimiento se puso en contacto con nosotros exactamente con este reto. Informó de que algunos de sus empleados estaban preocupados por volver a la oficina debido a los riesgos de la pandemia y, por lo tanto, la empresa solicitó la asistencia de BSI para el desarrollo de un plan de mitigación de riesgos COVID-19.
Después de mantener conversaciones exhaustivas con los representantes de la empresa, supimos que había sufrido un desgaste que había comenzado antes de la llegada del COVID-19, pero que se había agravado por el impacto de la pandemia. El ritmo y el volumen de trabajo estaban provocando un alto nivel de estrés y ansiedad en sus empleados, lo que aumentaba el riesgo de agotamiento, y no había una salida segura o un foro para que los empleados compartieran sus puntos de vista, lo que probablemente condujo al aumento del desgaste.
Ayudamos a la empresa a afrontar sus retos desarrollando un programa de salud, seguridad y bienestar (HSW por sus siglas en inglés) que incluía:
- Políticas básicas de salud y seguridad para gestionar riesgos como:
- Seguridad contra incendios y seguridad vital
- Formación en materia de salud y seguridad de los empleados nuevos y existentes
- Inspecciones periódicas de seguridad y evaluaciones de riesgos en el lugar de trabajo
- Notificación por parte de los empleados de las lesiones y de los incidentes que casi se producen
- El programa HSW también incluía un plan de mitigación de riesgos COVID-19 para devolver a los trabajadores al lugar de trabajo de forma segura
- Sin embargo, uno de los elementos más importantes del programa de HSW fue el desarrollo de un sistema de consulta y participación formal de los empleados para mejorar el compromiso y fomentar la comunicación bidireccional, para mantener a los empleados informados sobre asuntos importantes para su HSW, pero también para solicitar la opinión de sus empleados sobre asuntos laborales. Como compromiso con este proceso, la empresa organizó un comité colaborativo de HSW que se reúne periódicamente para reunir a los empleados y a la dirección en un foro cooperativo y no contradictorio para debatir los retos y los éxitos en el lugar de trabajo, identificar iniciativas nuevas y eficaces para gestionar los factores de estrés en el lugar de trabajo y en la vida, y servir como defensores del programa de HSW.
El programa HSW es solo uno de los cambios organizativos que la empresa está llevando a cabo con el objetivo de crear una cultura de compromiso de los empleados, mejorar el equilibrio entre la vida laboral y la personal, promover nuevas iniciativas de bienestar, reconocer y recompensar a sus empleados y garantizar la seguridad en el lugar de trabajo, lo que invariablemente conduce a una mayor fidelidad y retención de los empleados.
P: Priorizar a las personas parece fundamental para combatir el desgaste de la plantilla. ¿Puede describir otro ejemplo de cómo un cambio en el enfoque de HSW ha animado a las personas a permanecer fieles a una organización?
Una gran empresa multinacional de construcción de infraestructuras quería mejorar su historial de seguridad. Estaba experimentando un alto índice de lesiones en los trabajadores y quería llegar al fondo de sus problemas de seguridad. Después de mantener conversaciones exhaustivas con representantes de la organización, descubrimos que la empresa estaba estructurada de tal manera que sus empleados y su dirección estaban aislados, lo que daba lugar a una comunicación deficiente y a barreras para el cambio organizativo, especialmente en lo que respecta a las mejoras de seguridad. Las diferencias lingüísticas y culturales entre las operaciones de los países magnificaban los problemas.
BSI ayudó a la empresa a mejorar su seguridad desarrollando y facilitando "talleres de cultura" personalizados, que reunieron a empleados, mandos intermedios y directivos para crear vínculos y mejorar la comunicación a través del lenguaje universal de la seguridad. Estuvieron representados empleados de más de una docena de países.
Un principio en el que se insistió durante los talleres fue que las organizaciones que se centran exclusivamente en los comportamientos humanos como causa de la mayoría de los incidentes, pero que ignoran cómo el entorno de trabajo influye en esos comportamientos -a menudo de forma tácita y no intencionada- tienden a implantar soluciones equivocadas con resultados desfavorables.
Los participantes debatieron si los procedimientos de seguridad actuales se estaban siguiendo, si eran eficaces y si los empleados formaban parte del proceso de revisión y solución de la seguridad. A través de estos debates, los participantes llegaron a la conclusión de que sin una consulta y una participación muy visibles y activas de los empleados por parte de la dirección, los esfuerzos de creación de una cultura de seguridad tienen muchas menos posibilidades de éxito. Como suele ocurrir en estos talleres de cultura, ésta era una perspectiva común de los empleados, pero una revelación para la dirección.
Se inició el marco para los cambios organizativos que mejorarían la comunicación y el compromiso de los trabajadores, con un compromiso a nivel ejecutivo para la consulta activa, la participación y la mejora continua en materia de seguridad. Igualmente importante fue el hecho de que, gracias a la experiencia, se forjaron lazos de confianza entre los participantes que seguirán creciendo a medida que se produzcan cambios positivos.
Los talleres de cultura tuvieron tal impacto en los empleados y en la dirección de la empresa que el plan de estudios de los talleres, que hace hincapié en los fundamentos de la cultura de la seguridad, se está ampliando a toda la empresa.
