P: ¿Cuál es la relevancia del Modelo de Priorización de Personas © en el contexto de dónde nos encontramos en términos de evolución en el lugar de trabajo?
KF: En medio de la pandemia de COVID-19, sucedió algo extraño e inesperado en el mundo empresarial. Redescubrió el valor de su humanidad. Fue una disrupción que impactó a todos y los valores jerárquicos de "ellos" y "nosotros" fueron reemplazados por "todos estamos juntos en esto". Creó una cultura de cuidado que simplemente no existía en muchas organizaciones antes de la pandemia.
P: Bajo la parte de necesidades psicológicas del Modelo de Priorización de Personas ©, usted habla de que ayuda a crear una fuerza laboral comprometida, productiva y comprometida. ¿Cómo se ve eso para ti?
KF: Las personas necesitan "capital social", es decir, buenas relaciones en el trabajo y en el hogar, para mantener una buena salud mental y compromiso. Las organizaciones deben promover la comunicación efectiva y la cohesión social dentro del lugar de trabajo para apoyar las buenas relaciones laborales y el compromiso, y fuera del lugar de trabajo con la familia, los amigos y la comunidad.
P: La segunda etapa, las necesidades psicológicas, parece ser la más compleja con ocho elementos que componen esta parte del Modelo de Priorización de Personas ©, ¿verdad?
KF: Sí, consideramos que esta etapa ofrece el mayor potencial para que las organizaciones obtengan los beneficios de priorizar a su gente y una en la que hay una enorme oportunidad para lograr un cambio cultural significativo, en lugar de un conjunto de iniciativas para marcar casillas de responsabilidad social corporativa. Esta etapa abarca Estima y Pertenencia y tiene ocho etapas diferenciadas: autonomía, desarrollo profesional, equilibrio esfuerzo / recompensa, lugares de trabajo justos y respetuosos, compromiso social, equilibrio trabajo / vida, colaboración y relaciones positivas, y consulta y participación.
P: La pandemia de COVID-19 ha cambiado nuestras formas de trabajar para siempre. Cuando los empleados trabajan desde casa, ya sea de forma permanente o como parte de un modelo de trabajo híbrido, ¿cómo podemos promover la consulta y la participación?
KF: La pandemia está provocando nuevos y diferentes problemas de salud y seguridad en el lugar de trabajo y pone de relieve las malas prácticas. Si una organización está verdaderamente comprometida con priorizar a su gente, la consulta y participación efectivas y continuas de los trabajadores es esencial, sin importar cómo y dónde estén trabajando. Los elementos del "contrato psicológico", las expectativas no escritas que los empleadores y su gente tienen el uno del otro, no se pueden adivinar. Las organizaciones deben establecer claramente sus expectativas y preguntar a su gente qué aspecto tienen para ellos. Esto significa escuchar activamente y tomar medidas sobre las respuestas y luego verificar con regularidad para ver si está funcionando. Si los trabajadores sienten que están participando activamente en una contribución genuina, su compromiso y motivación se verán reforzados. Si ven que su contribución está marcando una diferencia y que sus comentarios no solo se escuchan sino que se actúa en consecuencia, se involucrarán más y se sentirán más empoderados. Esto reforzará una cultura de confianza, convirtiéndose en un ciclo positivo y perpetuo.
P: La colaboración y las relaciones positivas parecen ser un objetivo flexible e intangible, ¿cómo lo definiría?
KF: Estamos hablando de relaciones de apoyo aquí, desde el liderazgo y la gerencia de línea hasta aquellas entre colegas y contratistas, que son esenciales para satisfacer las necesidades psicológicas. Estas relaciones deben fomentar la franqueza, la honestidad, la capacidad de respuesta y el compromiso, proporcionando comportamientos y comunicación consistentes. También requiere acuerdo, claridad y coherencia sobre qué comportamientos son inaceptables y responsabilidad cuando no se cumplen estos estándares. Encapsula la necesidad de dar una retroalimentación constructiva y de apreciar y respetar las diferencias y otras barreras a la pertenencia.
P: En estos días escuchamos mucho sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, ¿qué significa en términos del Modelo de Priorización de Personas ©?
KF: Ésta es una de las áreas con mayor potencial para generar confianza. Tener tiempo para pasarlo con familiares y amigos es parte de la salud psicológica de una persona y está respaldado por iniciativas como el trabajo flexible o híbrido. La otra cara aquí es que también es una de las áreas donde la confianza se puede erosionar más rápidamente. Por ejemplo, muchas organizaciones tienen políticas de correo electrónico en horario laboral, licencia o incluso fuera de horario, pero la cultura subyacente demostrada por el liderazgo socava esto. Los altos directivos que envían o reciben correos electrónicos fuera de horario o durante las vacaciones anuales establecen una expectativa sobre lo que se requiere para tener éxito. El impacto de la pandemia de COVID-19 ha demostrado que aquí existe la oportunidad de demostrar confianza en los empleados a través de horarios de trabajo flexibles o trabajo híbrido que puede reducir el tiempo de viaje para el individuo y generar ahorros para la organización a través de la reducción de los costos de ocupación de la propiedad como menos espacio físico. es requerido.
P: El modelo Prioritizing People Model © señala la importancia del compromiso social, ¿significa eso que la fiesta anual de Navidad o verano ya no es suficiente?
KF: El compromiso social, más allá de la familia y los amigos, se reconoce como una parte importante de la pertenencia y el bienestar psicológico. A menudo es esencial para los trabajadores de ambos extremos del espectro de edad como un medio para que desarrollen y mantengan amistades y redes de apoyo. Para los trabajadores mayores, es esencial para un envejecimiento saludable y varios estudios longitudinales han demostrado que el compromiso social se asoció con un menor riesgo de enfermedades cardíacas, cánceres y mortalidad por todas las causas. Va más allá de las reuniones de equipos estacionales, ya que también abarca iniciativas de participación comunitaria, como el voluntariado, la tutoría o la recaudación de fondos para buenas causas.
P: Escuchamos mucho sobre diversidad e inclusión en estos días, ¿cómo evitamos la acusación de "señalización de virtudes" y hacemos un intento genuino de abordar el problema?
KF: Crear lugares de trabajo diversos e inclusivos es esencial para la resiliencia, en particular la capacidad de adaptación y la innovación. La diversidad asegura que haya diferentes perspectivas que desarrollen comportamientos innovadores y creen un ambiente de trabajo que promueva nuevos conocimientos e ideas a través de la imaginación y enfoques no convencionales. Lograr una diversidad, equidad e inclusión reales requerirá una profunda revisión de las políticas y los procesos de gobernanza de las personas, seguida de una reconstrucción paso a paso con una representación sólida y significativa de un grupo verdaderamente diverso.
P: A menudo se asume que la recompensa y los ingresos económicos son sinónimos. ¿Qué indica el Modelo de Priorización de Personas ©?
KF: Los desequilibrios en el esfuerzo y las recompensas están estrechamente alineados con los problemas psicológicos relacionados con la estima y se ha demostrado que están relacionados con resultados negativos de salud física y mental. Los trabajos de alto esfuerzo y baja recompensa están particularmente asociados con el agotamiento. Pero la recompensa no es simplemente financiera. Los esquemas de remuneración y recompensa correctamente diseñados pueden ser poderosas herramientas de motivación, desbloqueando el esfuerzo discrecional, recompensando el buen desempeño y atrayendo al mejor talento. Lo importante aquí es el "reconocimiento" y eso a menudo incluye la provisión de comentarios positivos y oportunidades claras y accesibles de progresión profesional. El reconocimiento debe ser una parte intrínseca de la cultura de una organización.
P: No todas las organizaciones tienen la escala suficiente para poder ofrecer promociones regulares a su gente. Si es difícil poder garantizar la progresión profesional, ¿qué más hay?
KF: El desarrollo profesional es más amplio que simplemente permitir la promoción. Oportunidades como los programas de capacitación en liderazgo apoyan tanto el reconocimiento como el desarrollo profesional, al igual que otras herramientas de desarrollo importantes como el coaching. Las organizaciones deben ofrecer un aprendizaje continuo y la competencia y las capacidades necesarias para lograr una empleabilidad sostenible.
P: ¿Cuál es la importancia de centrarse en la autonomía como parte del Modelo de Priorización de Personas ©?
KF: Este es quizás el aspecto que más se pasa por alto al priorizar a las personas, ya que la cuestión de la confianza está en el centro de la misma. Lo que la gente busca en este nivel es la estima que proviene de la independencia y la libertad. Significa empoderar a las personas para que tomen decisiones sobre su forma de trabajar e incluye aspectos como la discreción sobre la forma en que se realiza el trabajo: ritmo, plazos y carga de trabajo. La capacidad de controlar el trabajo mediante la participación en la toma de decisiones y la autonomía para decidir cuándo y dónde se entrega el trabajo, como el trabajo flexible, ayuda a desbloquear el esfuerzo discrecional y ofrece beneficios para la organización. Vale la pena señalar que sin autonomía y la libertad creativa que se deriva de ella, las organizaciones no pueden desbloquear el elemento final del modelo: la innovación.
