คณะกรรมการบริษัทส่งผลอย่างมากต่อการรายงานด้าน ESG, บทความนี้จะให้แนวทางปฏิบัติสำหรับผู้บริหาร ในการประสานงานกับคณะกรรมการเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม ในขั้นตอนดำเนินการเกี่ยวกับโครงสร้างการกำกับดูแล ESG,  ขั้นตอนสำคัญสำหรับกระบวนการประเมินสาระสำคัญ, ความสำคัญเกี่ยวกับความเสี่ยงเกี่ยวกับผลกระทบ ESG ต่อองค์กรของคุณ

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• คณะกรรมการของเราต้องเข้าใจข้อกำหนดในการรายงานด้าน ESG หรือไม่
• เรื่องนี้จะส่งผลกระทบต่อองค์กรมากหรือน้อยหรือไม่

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหาร (รวมถึงเลขานุการบริษัท) จัดการบรรยายสรุปของคณะกรรมการ ตามด้วยการวิเคราะห์ช่องว่างและข้อเสนอเกี่ยวกับทิศทางทั่วไปที่จะดำเนินการ
  สามารถจัดให้มีการปรึกษาหารือเพิ่มเติมของคณะกรรมการเกี่ยวกับหัวข้อเฉพาะต่าง ๆ ในภายหลังได้ตามความเหมาะสม

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• เมื่อพิจารณาจากข้อกำหนดในการรายงาน (รวมถึงการทบทวนเป้าหมายด้าน ESG) ในฐานะคณะกรรมการ จำเป็นต้องมีวิธีการที่มีโครงสร้างมากขึ้นต่อประเด็นด้าน ESG (รวมถึงปัญหาเกี่ยวกับสภาพภูมิอากาศ) หรือไม่
• คณะกรรมการต้องการความช่วยเหลือจากกรรมการหรือไม่ ควรจัดตั้งคณะกรรมการใหม่สำหรับ ESG หรือไม่ หรือขยายบทบาทของคณะกรรมการที่มีอยู่หรือไม่
• จะมีผลกระทบต่อบทบาทของคณะกรรมการอื่น ๆ (เช่น คณะกรรมการตรวจสอบ คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง) อย่างไร
• คณะกรรมการมีขอบเขตงานหลักอย่างไร ความถี่และรูปแบบในการรายงานต่อคณะกรรมการของเราเป็นอย่างไร
• (ในกรณีที่มีหลายหน่วยธุรกิจ/สถานที่ปฏิบัติงานหลายแห่ง) หน่วยธุรกิจต่าง ๆ ในสถานที่ อาจมีสถานการณ์ของตนเอง ต้องใช้นโยบายระดับกลุ่มสำหรับหลักการชี้นำในระดับสูงหรือไม่

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหาร (รวมถึงเลขานุการบริษัท) ควรจัดทำข้อเสนอ (รวมถึงการวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของวิธีการกำกับดูแลทางเลือกต่าง ๆ)

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• คณะทำงาน (working group) ด้าน ESG ระดับผู้บริหาร มีอำนาจและความเชี่ยวชาญในการประเมินและบริหารจัดการปัญหาด้าน ESG (รวมถึงปัญหาเกี่ยวกับสภาพภูมิอากาศ) หรือไม่
• นอกจากเจ้าหน้าที่ด้านความยั่งยืน (ถ้ามี) มีข้อมูลประกอบและได้รับการสนับสนุนจากหน่วยปฏิบัติการหรือไม่
• ทีมอื่น ๆ (เช่น ทีมการเงิน ทีมตรวจประเมินภายใน/บริหารความเสี่ยง ทีมกฎหมาย/เลขานุการ ทีมนักลงทุนสัมพันธ์ ทีมทรัพยากรบุคคล) มีกำหนดบทบาทอย่างไร มีการทำงานเป็นทีมที่ดีหรือมีประเด็นทีอาจส่งผลต่อประสิทธิผลของทีมหรือไม่
• คณะทำงาน (working group) ได้รับการกำหนดขอบเขตงานหรือไม่ คณะทำงาน มีความถี่ในการประชุมและการรายงานภายในเป็นอย่างไร
• คณะทำงาน (working group) รายงานต่อคณะกรรมการหรือไม่ ถ้ามี รายงานบ่อยแค่ไหน
• คณะทำงาน (working group) มีทรัพยากรเพียงพอหรือไม่

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหารจัดทำการวิเคราะห์และข้อเสนอแนะว่า อาจจำเป็นต้องปรับปรุงโครงสร้างปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพหรือไม่ ความเพียงพอของทรัพยากรที่ทุ่มเทให้กับปัญหาด้าน ESG และแนวทางดำเนินการที่เสนอ

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• องค์กรเรามีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร สามารถปรับปรุงกระบวนการนี้ให้ดีขึ้นได้อย่างไร
• นักลงทุนรายใหญ่และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักอื่น ๆ แจ้งให้เราทราบถึงความเห็นเกี่ยวกับการรายงานประจำปีในเรื่องปัญหาด้าน ESG หรือไม่
• โดยทั่วไป แนวโน้มด้าน ESG ในกลุ่มนักลงทุนเป็นอย่างไร
• เราเข้าใจหรือไม่ว่า ESG อาจส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจลงทุนของนักลงทุนของเราอย่างไร

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหาร (รวมถึงนักลงทุนสัมพันธ์) จัดให้มากรให้ความเห็นของนักลงทุนรายใหญ่และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ และการปรับปรุงโดยทั่วไป ควรเน้นให้เห็นถึงแนวโน้มด้าน ESG ในกลุ่มนักลงทุน

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• รายการปัญหาด้าน ESG ที่เป็นสาระสำคัญล่าสุดของเรามีอะไรบ้าง มีการพิจารณาตัดสินอย่างไร และเมื่อใด
• จำเป็นต้องทำให้มีรายละเอียดมากกว่านี้หรือไม่
• เราได้ปรึกษาหารือปัญหาเกี่ยวกับสภาพภูมิอากาศหรือไม่
• บริษัทของเราได้ทำการประเมินสาระสำคัญอย่างเป็นระบบและรายงานปัญหาด้าน ESG ที่เป็นสาระสำคัญภายใต้ข้อกำหนดด้าน ESG ที่มีอยู่หรือไม่
• เราควรให้ความสำคัญที่ปัญหาสำคัญสองสามเรื่องแทนที่จะเป็นรายการปัญหาในปริมาณมากๆหรือไม่

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหาร ควรทำการวิเคราะห์เพื่ออธิบายกระบวนการประเมินสาระสำคัญและผลลัพธ์ที่ได้ และ รวมถึง รายการประเด็นที่เป็นสาระโดยอิงกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร เพื่อนำเสนอ

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• ปัญหาด้าน ESG ที่สำคัญที่สุด (รวมถึงความเสี่ยง) ต่อบริษัทของเราคืออะไร ในแง่ของกฎหมาย และการปฏิบัติงาน และเรื่องชื่อเสียง (เช่น คนรุ่นใหม่อาจให้ความสำคัญกับปัญหาด้าน ESG มากกว่า)
• ความเสี่ยงเหล่านี้จะส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจของเราอย่างไร (เช่น เมื่อลูกค้าหนุ่มสาวเริ่มผลักดันให้เกิดการตัดสินใจซื้อที่สำคัญ)
• บริษัทที่ทำธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกันกับเราทำอย่างไรในแง่ของความเสี่ยงและกลยุทธ์ด้าน ESG

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหารควรจัดทำการวิเคราะห์ว่า ปัญหาด้าน ESG ที่เป็นสาระสำคัญที่ค้นพบ(ในขั้นตอนที่ 5 ข้างต้น) เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ของบริษัท (รวมถึงธุรกิจและกลยุทธ์ด้าน CSR) วิสัยทัศน์ และค่านิยมอย่างไร เพื่อนำเสนอ

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• ในปัจจุบันองค์กรได้จัดการความเสี่ยงด้าน ESG เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการความเสี่ยงของเราหรือไม่
• เราทราบหรือไม่ว่า หน่วยธุรกิจของเรามีความตระหนักอย่างเพียงพอถึงความเสี่ยงด้าน ESG ที่ต้องเผชิญหรือไม่ หน่วยธุรกิจเหล่านี้สามารถค้นหาความเสี่ยงต่าง ๆ และรายงานความเสี่ยงเหล่านี้ให้คณะกรรมการทราบหรือไม่
• คณะกรรมการมีความตระหนักอย่างเพียงพอเกี่ยวกับความเสี่ยงด้าน ESG ที่อุตสาหกรรมต้องเผชิญหรือไม่ ต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือไม่
• วิกฤตเกี่ยวกับ ESG: มีขั้นตอนปฏิบัติในการรายงานปัญหาและแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจหรือไม่

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหาร (รวมถึงฝ่ายตรวจประเมินภายใน/ความเสี่ยง) ควรจัดทำการวิเคราะห์ว่า กระบวนการประเมินและพิจารณาตัดสินความเสี่ยงด้าน ESG ที่เป็นสาระสำคัญในขั้นตอนที่ 5 ข้างต้น เชื่อมโยงกับระบบการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กรโดยรวมของบริษัทอย่างไร และการปรับปรุงที่เป็นไปได้สำหรับระบบการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

โดยปกติบริษัทจะมีรายงาน KPI ด้านสิ่งแวดล้อมแล้วภายใต้ข้อกำหนดของกฎการแสดงรายการ (Listing Rules) ของตลาด

• ประสิทธิผลของ KPI ด้านสิ่งแวดล้อมของเราเป็นอย่างไร เพราะเหตุใด
• ในอดีต คณะกรรมการของเราเคยอนุมัติเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมและ/หรือด้าน ESG อื่น ๆ หรือไม่
• คณะกรรมการของเราต้องกำหนดและเปิดเผยข้อมูลเป้าหมายสำหรับ KPI ด้านสิ่งแวดล้อมบ้างหรือไม่ หากพิจารณาว่าเป็นสาระสำคัญหลังจากการประเมินสาระสำคัญแล้วเสร็จ เราควรตั้งเป้าหมายสำหรับ ESG ด้านอื่น ๆ ด้วยหรือไม่ เช่น ด้านสังคมว่าเป็นสาระสำคัญต่อเราหรือไม่
• เราควรตั้งเป้าหมายเชิงปริมาณหรือเชิงทิศทางหรือไม่ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ อย่างเช่น สาระสำคัญและความมุ่งมั่นปรารถนาของเรา
• กรอบเวลาในการบรรลุเป้าหมาย (ระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาว) ควรเป็นอย่างไร
• ความถี่และรูปแบบในการรายงานต่อคณะกรรมการของเราเพื่อติดตามความคืบหน้าควรเป็นอย่างไร

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหารจัดเตรียมการปรับปรุงข้อมูลล่าสุดและการวิเคราะห์ รวมถึงการประเมินความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายและเกณฑ์มาตรฐานของอุตสาหกรรมที่ใช้กัน

องค์กรเราอยู่ ณ จุดไหนและควรทำอย่างไร

• เรามีระบบและเครื่องมือการรายงานปัจจุบันที่เพียงพอในการทำให้เกิดการรายงานเกี่ยวกับมุมมองใหม่ที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศหรือไม่
• เรามีระบบและเครื่องมือการรายงานปัจจุบันที่เพียงพอในการทำให้เกิดการรายงานเกี่ยวกับ KPI ด้านสังคมทั้งหมด (รวมถึง KPI ใหม่ภายใต้การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานและด้านการต่อต้านการทุจริต) หรือไม่
• เราต้องปรับวิธีทำงานมากขึ้น เช่น พิจารณาตัดสินวิธีที่เหมาะสมและวางระบบการรายงานการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศหรือไม่ เรามีความเชี่ยวชาญในบริษัทที่เพียงพอหรือไม่
• หรือ เป็นเรื่องของการนำมารวมกันและสื่อสารสิ่งที่เรามีอยู่แล้ว ตัวอย่างเช่น แผนกต่าง ๆ อาจเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ KPI ด้านสังคมบางรายการอยู่แล้ว (เช่น ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน) พร้อมที่จะนำมารวมกันและสื่อสารหรือไม่
• เราควรพิจารณาขอการรับรองจากภายนอกสำหรับข้อมูลทั้งหมดหรือบางส่วนที่รายงานหรือไม่

ฝ่ายบริหารควรจัดเตรียมสิ่งใดบ้างเพื่อการปรึกษาหารือของคณะกรรมการ

• ฝ่ายบริหารจัดทำการวิเคราะห์ช่องว่างโดยละเอียดและการปรับปรุงที่นำเสนอในโครงสร้างพื้นฐานการรายงานเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดใหม่ในการรายงานด้าน ESG

Ref: แปลสรุปจาก LEADERSHIP ROLE AND ACCOUNTABILITY IN ESG : hkexgroup.com